彼得·德魯克說：“管理就是原則。”也就說，管理的本質(zhì)是方的，其中最為本源的東西，就是：標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、格式化。
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管理就是做“標(biāo)準(zhǔn)”：把握尺度，強(qiáng)調(diào)規(guī)范
一位在業(yè)界頗有名氣的國際酒店CEO，一直想搜羅國內(nèi)具有潛質(zhì)的中餐飯店到他旗下。一次，他慕名來到一家在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)很有名氣的餐館，連著兩天在那家飯店就餐，而且每次都是點(diǎn)同樣的三個(gè)菜：炒青菜、老燒魚、番茄榨菜肉絲湯。
他饒有興趣地約見了那位飯店的老板，帶著十分欽佩的口吻說：“我已在貴店呆了兩天，讓我驚訝的是，在不同時(shí)間里三次端出來的同一道菜，其味道、式樣幾乎都是一樣，這說明廚間的工藝十分講究，操作標(biāo)準(zhǔn)很是到位……”
那位CEO很老到，看的就是標(biāo)準(zhǔn)；那位老板也極內(nèi)行，做的也就是標(biāo)準(zhǔn)。凡事做標(biāo)準(zhǔn)，凡事有標(biāo)準(zhǔn)。
西方科學(xué)管理鼻祖泰勒就是始于標(biāo)準(zhǔn)化的研究；福特汽車第一條自動(dòng)生產(chǎn)流水線源自于各部位的標(biāo)準(zhǔn)化；風(fēng)行全球的ISO質(zhì)量體系，其本質(zhì)就是由標(biāo)準(zhǔn)展開；最時(shí)髦的ERP無非信息、程序標(biāo)準(zhǔn)化的集成；PC作為產(chǎn)業(yè)在全球經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域里迅速崛起，靠的就是標(biāo)準(zhǔn)化激活整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。
國際化公司之所以遍地開花，其奧妙之一就是具有生成和復(fù)制內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化的能力，表現(xiàn)在工藝標(biāo)準(zhǔn)化、程序標(biāo)準(zhǔn)化、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化以及工作術(shù)語標(biāo)準(zhǔn)化等具體細(xì)膩的過程，把人的行為和意識(shí)巧妙地嵌入標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，形成其獨(dú)一無二的核心基因。無怪乎有“一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)”之說。所以說，不管現(xiàn)代管理如何演化，概念如何時(shí)髦翻新，其根本內(nèi)核依然是做好標(biāo)準(zhǔn)。這方面，恰恰是國內(nèi)企業(yè)的軟肋。
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管理就是玩“流程”：理清思路，講究次序
假如，標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)點(diǎn)的話，那么，流程就是一根鏈。管理智慧的極致發(fā)揮，就在于橫切豎砍的整合手法，把流程做得短而有效。人們常常喜歡把中國的制造業(yè)和印度的軟件業(yè)相比，其中一個(gè)差距就是中國軟件企業(yè)的流程化管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于印度企業(yè)。僅以國際權(quán)威的軟件業(yè)的CMM5級(jí)評(píng)估為例，國內(nèi)企業(yè)只有10家，而印度多達(dá)50家。
其實(shí)，現(xiàn)代管理的一個(gè)重要特征就是很大程度地“玩”流程。大到一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略：IBM賣掉個(gè)人PC業(yè)務(wù)，本質(zhì)就是縮短流程，裁掉了價(jià)值鏈中的累贅部分PC，集合優(yōu)勢做好企業(yè)市場。
大到企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)鏈的切合：如何充分利用現(xiàn)有資源極度豐富的條件，考慮把自己的后院變成他人的前庭，把自己的弱項(xiàng)交給別人成為強(qiáng)項(xiàng)，聚焦自己最有效部分，最直接地靠近客戶，如戴爾。
小到公司內(nèi)部的細(xì)微末節(jié)：為了適應(yīng)外貿(mào)服裝行業(yè)對(duì)交貨期日趨縮短的新需求，最近筆者所在公司正在地調(diào)整現(xiàn)有訂單流程，借助于ERP信息集成優(yōu)勢，強(qiáng)調(diào)一次把事情做正確；首先把客戶的原始訂單信息吃準(zhǔn)，去掉多余程序，最后將原來的入庫單、出庫單、送貨單、提貨單四張單據(jù)，合并為一張裝箱單；這樣簡單明了，不失為一條提高效率的絕佳路徑。
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管理就是打“格子”：分工明確，責(zé)任到人
當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)一個(gè)人做一根針，其效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如幾十個(gè)人同時(shí)有分工的條件下批量性生產(chǎn)來得快時(shí)，就驚愕地發(fā)現(xiàn)了工業(yè)經(jīng)濟(jì)之所以取代農(nóng)業(yè)（手工）經(jīng)濟(jì)的奧妙所在?社會(huì)化的專業(yè)分工。
效率源自于分工。組織的核心任務(wù)之一就是編織一個(gè)柵格般的有機(jī)體，精妙地把隨心所欲的“人”視作具有靈性“部件”，嵌入其中，在標(biāo)準(zhǔn)面前成為惟命是從的執(zhí)行者；在程序面前是忠實(shí)嚴(yán)格的銜接者，就像麥當(dāng)勞員工一樣，嚴(yán)格按照工藝溫度、作業(yè)流程執(zhí)行就好，幾乎沒有多少發(fā)揮的余地。
格式化的管理理念，并非與管理人性化相悖，是同一個(gè)問題的兩個(gè)方面。因?yàn)椋斆鞯慕M織都會(huì)遵循這么幾條鐵律：給人以權(quán)力，組織才有權(quán)力；給人以空間，組織才有空間；給人以規(guī)則，組織才會(huì)有效率；給人以利益，組織才有利益。因而，組織把一個(gè)活生生的人放到了柵格里面去，理應(yīng)科學(xué)地設(shè)置好可控的空間，其中包括了讓人感受到應(yīng)有的權(quán)、責(zé)、利。
“現(xiàn)代管理理論的發(fā)展過程中始終有兩個(gè)目標(biāo)并存：管理如何更加科學(xué)和管理如何更會(huì)有人性化。如果認(rèn)為后者的追求比前者更加光明，那么大錯(cuò)特錯(cuò)了。”管理大師哈默爾是這么說的。