導(dǎo)讀
到底什么是品質(zhì)問題？
每一個公司都幾乎在討論這樣一個命題。
當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題時，首先想到的就是品質(zhì)部。
但對于一位質(zhì)量經(jīng)理，又有什么苦衷呢？
一位質(zhì)量總監(jiān)發(fā)飆：“什么是品質(zhì)問題？
研發(fā)部將圖紙弄錯了，那叫研發(fā)問題；
工藝部將作業(yè)指導(dǎo)書寫錯了，那叫工藝問題；
生產(chǎn)線將一個產(chǎn)品做錯了，那叫生產(chǎn)問題……
而現(xiàn)在，所有這些問題公司都叫品質(zhì)問題，
老板一聽是品質(zhì)問題，就來罵質(zhì)管部，就來罵我。”
僅僅半個月的時間，就有五六家客戶發(fā)來重大質(zhì)量投訴。老板上火，打電話斥責(zé)我：
“為什么我們最近有這么多問題？
你作為公司的品質(zhì)總監(jiān)，是干什么吃的？！
到底是你的能力有問題還是你的態(tài)度問題？”
對于公司面臨這么多的品質(zhì)問題，總結(jié)起來就是四個字：管理混亂
細(xì)分為五個問題點：
問題一：崇尚人治，強調(diào)品質(zhì)是盯出來的；客戶水平提高了，我們卻沒有變
有的問題如果發(fā)生在七八年前，可能不會是嚴(yán)重問題。可現(xiàn)在客戶的層次提高了，要求提高了，而我們的做法還沒有變，我們輸出的產(chǎn)品質(zhì)量也沒有變，問題就來了，就是現(xiàn)狀和目標(biāo)（要求）之間的差距，目標(biāo)或要求提高，現(xiàn)狀不變，問題就產(chǎn)生了
問題二：集團軍的規(guī)模，游擊隊的打法，不出問題才怪
公司員工的做事風(fēng)格，可以用一句話形容：‘跟著感覺走，走到哪里算哪里’。各部門、各個環(huán)節(jié)的工作要求不明確，員工按流程、按要求做事的意識差。
問題三：公司的組織分工與權(quán)力分配存在很大問題，高級管理者的職權(quán)與角色錯位
問題四：公司想做的事情太多，自身能力不足，資源配置不當(dāng)
問題五：我們公司缺乏先進(jìn)的品質(zhì)文化和對自己工作結(jié)果負(fù)責(zé)任的意識
公司的品質(zhì)文化有問題。公司目前對待品質(zhì)、成本、交付的態(tài)度就是：交付第一，成本第二，品質(zhì)第三，在面對品質(zhì)和交付、成本相沖突時，我們往往將品質(zhì)放在最后考慮，先將貨發(fā)出去再說。
好的產(chǎn)品是制造出來的，不是檢驗出來的，因此，品質(zhì)的關(guān)鍵在于管理。
產(chǎn)品到客戶手中，無論標(biāo)榜的是多么豪華的配備、性能是多么卓越、外觀是多么的精美，但是，并不是客戶所需要的，結(jié)果是淘汰一途。因此，制造商的立場與觀念：質(zhì)量是滿足客戶要求，克勞士比大師曾說過，質(zhì)量不要用“好”“卓越”這些模糊的字眼來代替。
1. 滿足客戶現(xiàn)在的需求
符合特定的規(guī)格
功能好
使用方便
外觀精美
2. 保障客戶未來的需求
經(jīng)久耐用，不易發(fā)生故障
安全可靠
外在環(huán)境影響小
為客戶設(shè)想周到
人們對質(zhì)量認(rèn)識的錯誤觀念：提高質(zhì)量就是要提高成本。
對于制造業(yè)而言，不良率下降，成本就會下降：
不需要花費檢驗、修正不良品的成本；
沒有不良品，節(jié)省材料更換、機器調(diào)整的費用；
因不良品的減少而有更多生產(chǎn)機會；
在不良率減少的情形下，可以改善生產(chǎn)的持續(xù)生產(chǎn)能力。
品質(zhì)管理就是將產(chǎn)品質(zhì)量的不穩(wěn)定減到最低，甚至剔除。品質(zhì)管理是管理者為了達(dá)到部門的目標(biāo)，所進(jìn)行的一切活動。
1. 從不穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量抓起
不穩(wěn)定的因素來源于：
人員
設(shè)備
材料
方法
環(huán)境
2. 品質(zhì)管理基礎(chǔ)
標(biāo)準(zhǔn)化
標(biāo)準(zhǔn)化是管理不穩(wěn)定質(zhì)量出現(xiàn)不可或缺的準(zhǔn)則，野蠻制造的“克星”。
統(tǒng)一化
通用化
系列化
簡便化
信息化
數(shù)據(jù)化可以說對偶發(fā)不穩(wěn)定的管理最有效的辦法。所謂數(shù)據(jù)化，就是盡量將事情用數(shù)值表示。
質(zhì)量教育
持續(xù)提高員工質(zhì)量意識是企業(yè)永恒的主題，讓員工第一次做對。
質(zhì)量成本分析
預(yù)防成本
鑒定成本
故障成本
質(zhì)量缺陷分析
輕微缺陷
一般缺陷
嚴(yán)重缺陷
致命缺陷
產(chǎn)品質(zhì)量缺陷嚴(yán)重性分級
設(shè)備管理
設(shè)備優(yōu)化
設(shè)備保養(yǎng)
3. “三按”、“三檢”
“三按”
要求員工按工藝、按圖紙、按標(biāo)準(zhǔn)操作（上崗前培訓(xùn)及現(xiàn)場指導(dǎo)）；
要求檢驗員按工藝、按圖紙、按標(biāo)準(zhǔn)檢驗；
要求技術(shù)部編制工藝、繪制圖紙、制定標(biāo)準(zhǔn)。
“三檢”
員工自主檢驗
巡回檢驗
員工之間互檢
1. 進(jìn)料控制與庫存品質(zhì)管理
進(jìn)料控制的5R原則，5R原則是指適時、適質(zhì)、適量、適價、適地的采購物料。實現(xiàn)了5R，就可以確保需求、成本、品質(zhì)等各方面對物料供應(yīng)的要求。
適時 Right Time，在需用的時候，及時地供應(yīng)材料，不斷料。
適質(zhì) RightQuality，購進(jìn)的材料和倉庫發(fā)出的材料，質(zhì)量符合標(biāo)準(zhǔn)。
適量 RightQuantity，采購數(shù)量與存量控制適當(dāng)，防止呆料和過多地占用資金用合理的成本取得所需材料。
適價 Right Price，用合理的成本取得所需材料。
適地 Right Place，從距離最近或供應(yīng)最方便的供料商那里進(jìn)貨，確保隨時可以進(jìn)料。
2. 過程控制與SPC—統(tǒng)計過程控制
過程品質(zhì)管理計劃的擬定
設(shè)備點檢與儀器校驗
首件檢查
操作人員自主檢查
過程巡回檢查
品質(zhì)異常處理
檢驗記錄
不良統(tǒng)計分析
不良品的區(qū)隔與標(biāo)示
控制圖的應(yīng)用
限度樣品的應(yīng)用
看板管理的實施
3. 終端控制與顧客滿意
最高主管的決心和承諾
讓客戶永遠(yuǎn)“忠誠于我們”
爭取品質(zhì)要求嚴(yán)格的顧客
推行全員“一票否決制”的活動
建立員工滿意的企業(yè)環(huán)境
重視教育訓(xùn)練
建立好的環(huán)境品質(zhì)
永遠(yuǎn)培育供應(yīng)商理念
1. 6S管理與品質(zhì)
6S活動源于日本，它指的是在生產(chǎn)現(xiàn)場中，對材料、設(shè)備、人員等生產(chǎn)要素進(jìn)行相應(yīng)的活動，為其他管理活動的開展打下良好的基礎(chǔ)，它是日本產(chǎn)品在二戰(zhàn)后品質(zhì)得以提升，并行銷全世界的一大法寶。
整理（SEIRI）：區(qū)分要用與不用的物品，不用的堅決清離現(xiàn)場，只保留要用的。
整頓（SEITON）：把要用的物品，按規(guī)定位置擺放整齊，并做好標(biāo)識管理。
清掃（SEISO）：掃除現(xiàn)場中設(shè)備、環(huán)境等生產(chǎn)要素的贓污部位，保持干凈。
清潔（SEIKETSU）：維持以上整理、整頓、清掃后的局面，所以也稱為“3S”活動。
素養(yǎng)（SHITSUKE）：每個人都要遵守公司的規(guī)章制度，養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣
安全（SAFETY）：按操作規(guī)程進(jìn)行工作，避免事故的發(fā)生。
6S口訣：
只有整理沒整頓，物品真難找得到；
只有整頓沒整理，無法取舍亂糟糟；
整理整頓沒清掃，物品使用不可靠；
3S之效果怎保證？清潔出來獻(xiàn)一招；
標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)練素養(yǎng)，安全生產(chǎn)最重要；
日積月累勤改善，公司管理水平高。
2. TPM與全員自主改善
T：Total (全員參與）
P：Productive（生產(chǎn)性）
M：Maintenance（保全）
TPM指公司在包括生產(chǎn)、開發(fā)、設(shè)計、銷售及管理部門在內(nèi)的所有部門，從最高管理層到一線員工全員參與和開展重復(fù)小團隊活動，以追求生產(chǎn)極限為目標(biāo)，構(gòu)筑能預(yù)防所有浪費的體系，挑戰(zhàn)故障為零、浪費為零、不良為零的高效率企業(yè)，以及部門、班組自主改善活動的活力型企業(yè)。期待效果：
有形效果：
提高品質(zhì)
降低成本
縮短生產(chǎn)與管理周期
庫存量的減少
提高勞動生產(chǎn)率、設(shè)備效率
工作浪費的減少
減少市場投訴
減少各類損耗
杜絕安全隱患
改善提案件數(shù)的上升
無形效果：
增強員工的改善意識
提高員工的技能水平
培養(yǎng)積極進(jìn)取的企業(yè)文化
1. 了解質(zhì)量管理大師—戴明
戴明主要思想理念—管理十四要點
零缺陷管理是由美國質(zhì)量管理大師克勞士比首創(chuàng)的質(zhì)量管理方法。
克勞士比被美國《時代》雜志譽為“本世紀(jì)偉大的管理思想家”、“品質(zhì)大師中的大師”、“零缺陷之父”、“一代質(zhì)量宗師”。
他開創(chuàng)了現(xiàn)代管理咨詢在質(zhì)量競爭力領(lǐng)域的新紀(jì)元。
在半個多世紀(jì)的質(zhì)量管理文獻(xiàn)中，克勞士比是這個領(lǐng)域內(nèi)被引用得最多的作者之一。
克勞士比的著作被公認(rèn)為是質(zhì)量與管理科學(xué)中最好的著作。哈佛商學(xué)院、沃頓商學(xué)院、耶魯大學(xué)的管理學(xué)院等專門開設(shè)了“克勞士比管理哲學(xué)”（Crosbyism）課程由于率先提出“第一次就做對”理念，并掀起了一個時代自上而下的零缺陷運動。
質(zhì)量 - 思想領(lǐng)袖的抉擇，我們?nèi)绾螌Ω顿|(zhì)量問題？
質(zhì)量人人都想要。質(zhì)量是一個不可忽視的問題，可它似乎不會從天而降。
每個人似乎都有打算把質(zhì)量裝入其組織內(nèi)的計劃，而且世界受到那些設(shè)置唯一可行方法思潮的沖擊。政府乃至我們的客戶都要求我們符合一套能使他們對我們產(chǎn)生信心的規(guī)格。然而，幾乎沒有客觀證據(jù)表明這種努力的結(jié)果會給我們帶來任何好處。許多人認(rèn)為一旦雇員意識到高級管理人員不那么高明時他們就沒什么勁頭了，因為他們相信哄小孩的故事。難題就出在這兒。但是思想領(lǐng)袖有一個選擇機會。
欲知機會如何，考慮如下情況：
首先必須解決的問題，是質(zhì)量本身，即質(zhì)量到底是什么 ?
第二個問題，是誰負(fù)責(zé)把質(zhì)量引入組織 ?
第三個問題，是一旦我們回答了前兩個問題之后做些什么呢 ?
現(xiàn)有有關(guān)質(zhì)量資料都有一個缺乏明確定義的特點。
質(zhì)量是人人皆知的東西之一，就像“幸運”、“命運”或“階級”一樣。當(dāng)我們聽到人們說“天啊”（表示驚訝的嘆語）或“ 取悅顧客”的片語時每個人都明白其確切含義。然而他們卻不明白到底要做些什么。
沒有共識可言。
在質(zhì)量管理的現(xiàn)實世界中最好視質(zhì)量為誠信，即：說到做到、符合要求。
產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量取決于對它的要求。質(zhì)量（誠信）就是嚴(yán)格按要求去做。高級管理人員必須通過讓每個人都知道其組織的政策從而達(dá)到按要求去做的目的。其他人不能這么做。
它是一個非常私人化的行動。
靠頒發(fā)一套程序來實現(xiàn)質(zhì)量的做法就像是把一本圣經(jīng)放在旅館房間一樣。這種做法對那些出門在外忘帶圣經(jīng)的人們來說是某種祝福，但卻未必能使入住該房間的人們產(chǎn)生良好的行為。
因此，質(zhì)量即符合要求，而管理者的任務(wù)是帶來符合要求的質(zhì)量。任何組織一旦形成說到做到的習(xí)慣之后，所有事情都會變好，會議按時開始和結(jié)束、雇員按時上班、回函按要求發(fā)送，所有人都變得更加可靠。他們認(rèn)真堅守自己的崗位。
實現(xiàn)該變革的工具就是強調(diào)預(yù)防工作，實現(xiàn)預(yù)防的前提是教育。
正因為如此，克勞士比學(xué)院是一教育機構(gòu)，而非“咨詢”機構(gòu)。我們想要協(xié)會建立一種持久的文化，不只是坐等咨詢。每個人都必須學(xué)習(xí)。
首先，總裁必須到堂聽幾天課以便弄懂他們的個人職責(zé)；其次，雇員（和供應(yīng)商）在協(xié)會內(nèi)部接受由克勞士比協(xié)會注冊的教員的培訓(xùn)。
由電影、錄相和幻燈組成的多媒體培訓(xùn)形式溶趣味性和知識性于一體。一會兒的功夫就能使聽課的所有人對質(zhì)量的觀念達(dá)成共識，從而使質(zhì)量改進(jìn)工作逐步上臺階。
質(zhì)量的衡量做法是不符合要求的代價。
衡量即金錢。
一旦管理者看到政策及教育的結(jié)果他們將義無反顧。當(dāng)客戶要求出示產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)格證明時，該組織將毫無疑問地填寫表格并寄發(fā)給他們。
對所有的客戶來說，真正的考驗是確切得到你對他們的承諾。這就是誠信（Integrity）。
消費者可以一眼就能發(fā)現(xiàn)一家“零缺陷公司”與一家“AQL公司”的區(qū)別。你不妨做個自我測試。