核 心 要 點(diǎn)
? 創(chuàng)業(yè)成功的前提條件是找到正確的時(shí)機(jī)，借助浪潮發(fā)展公司。
? 卓越源于專(zhuān)注，初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)時(shí)刻關(guān)注核心目標(biāo)并從小事做起。
? 用戶需求左右著成敗，要懂得如何發(fā)現(xiàn)需求而不是創(chuàng)造需求。
一個(gè)創(chuàng)業(yè)維艱的時(shí)代正矗立在我們面前。
在美國(guó)硅谷，90%獲得天使投資和種子期投資的初創(chuàng)企業(yè)沒(méi)能走到A輪，更別提什么基業(yè)長(zhǎng)青了。
在中國(guó)，過(guò)去的四五年的創(chuàng)業(yè)熱潮下，創(chuàng)業(yè)者和投資人的數(shù)量成百倍地增長(zhǎng)，但從結(jié)果來(lái)看，“九死一生”這樣的形容詞恐怕都夸大了初創(chuàng)企業(yè)成功的概率。
創(chuàng)業(yè)已然不易，創(chuàng)新更加艱難。
在2017年3月出版的《讓大象飛》一書(shū)中，作者史蒂文·霍夫曼提出了他的看法：創(chuàng)新不是簡(jiǎn)單而直截了當(dāng)?shù)模膊皇且粋€(gè)線性的過(guò)程。創(chuàng)新是一個(gè)不可預(yù)知的、不合常理的，以及令人不可思議的艱難過(guò)程。
正因如此，有太多的人和企業(yè)會(huì)在創(chuàng)新上失敗，它的艱難程度好比“讓一頭大象飛起來(lái)”一樣。
問(wèn)題是，當(dāng)創(chuàng)業(yè)環(huán)境好的時(shí)候，風(fēng)口之上一切皆有可能；當(dāng)風(fēng)口不再，大象還能飛嗎？
霍夫曼畢業(yè)于美國(guó)南加州大學(xué)，作為一位連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，他先后創(chuàng)立過(guò)手機(jī)娛樂(lè)公司、互動(dòng)媒體公司和軟件開(kāi)發(fā)公司，也是硅谷最著名的投資人之一。同時(shí)，霍夫曼也是《福布斯》雜志排名第一的創(chuàng)業(yè)孵化器——Founders Space的創(chuàng)始人，在硅谷，很多人都親切地稱(chēng)他為“霍夫曼船長(zhǎng)”。
數(shù)十年來(lái)，霍夫曼頻繁地穿梭于中美兩國(guó)，與不同的創(chuàng)業(yè)者、投資人和政府負(fù)責(zé)人對(duì)話，積累了大量的來(lái)自中國(guó)創(chuàng)業(yè)者的第一手經(jīng)驗(yàn)。
可以說(shuō)，從創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的人員配備到創(chuàng)業(yè)融資的成敗再到團(tuán)隊(duì)的高效管理，從創(chuàng)業(yè)者的心理素質(zhì)到創(chuàng)業(yè)者的獨(dú)到眼光再到企業(yè)賴以生存的根本，霍夫曼都有著很多觀察和思考。
如何打造一款深得用戶喜愛(ài)的產(chǎn)品？如何增加初創(chuàng)企業(yè)成功的概率？如何讓公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)走在市場(chǎng)前列？霍夫曼在《讓大象飛》一書(shū)中均做了細(xì)致解答。
在霍夫曼看來(lái)，如果想要增加初創(chuàng)企業(yè)成功的概率，方向至關(guān)重要，創(chuàng)始人首先要找到正確的創(chuàng)業(yè)時(shí)機(jī)。其次，團(tuán)隊(duì)需要關(guān)注核心目標(biāo)，從小事做起，因?yàn)槌晒Φ那腥朦c(diǎn)遠(yuǎn)比想象的要小。最后也是最關(guān)鍵的一點(diǎn)，真正的創(chuàng)新者需要辨別客戶的真實(shí)需求，并且能以任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都無(wú)法做到的方式來(lái)滿足這一需求。
正確的創(chuàng)業(yè)時(shí)機(jī)好似推動(dòng)初創(chuàng)企業(yè)前行的浪潮，如果時(shí)機(jī)不對(duì)， 創(chuàng)業(yè)者根本就沒(méi)有成功的可能性。
霍夫曼認(rèn)為，“絕不能低估浪潮所攜帶的能量，浪潮或者說(shuō)趨勢(shì)可以把一家弱小的初創(chuàng)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槟芨淖兪澜绲拇笃髽I(yè)。”
一家初創(chuàng)企業(yè)可能有很棒的創(chuàng)意，但無(wú)論這一創(chuàng)意是多么富有潛力，時(shí)間上的過(guò)早或太晚都意味著最終的失敗。哪怕這家初創(chuàng)企業(yè)有著最好的管理團(tuán)隊(duì)，得到了一大堆風(fēng)險(xiǎn)資本輸送的彈藥，并且在各個(gè)層面均有著良好的關(guān)系，但如果這個(gè)世界對(duì)他們所提供的產(chǎn)品還沒(méi)有做好準(zhǔn)備，那么這家企業(yè)絕對(duì)不會(huì)走的很遠(yuǎn)。
比如WebVan這家企業(yè)，這是一家在互聯(lián)網(wǎng)泡沫時(shí)期建立的在線雜貨店。它當(dāng)時(shí)從一些著名的投資公司那里融到了接近8億美元的投資，投資方包括紅杉資本、軟銀、高盛和雅虎等知名基金和企業(yè)，而且它在上市時(shí)還融了3.75億美元。
WebVan共融資十多億美元，但最終在2001年宣布破產(chǎn)
可以說(shuō)，WebVan的創(chuàng)意是非常有前途的，只是從時(shí)機(jī)上來(lái)說(shuō)，這家公司成立的時(shí)間太早了。首先日常生活用品的標(biāo)準(zhǔn)化程度很低，其次即使是在1999年的美國(guó)，也還沒(méi)有人準(zhǔn)備好從網(wǎng)上來(lái)購(gòu)買(mǎi)這些東西。由于這一波浪潮還遠(yuǎn)沒(méi)有到來(lái)，因此WebVan這只大象注定了無(wú)法“離地起飛”。
而抓住浪潮的企業(yè)，發(fā)展的結(jié)果就不會(huì)像WebVan這般不盡如人意。比如：
浪潮或趨勢(shì)的美妙之處在于它們能徹底重塑商業(yè)形態(tài)。每當(dāng)一波新的浪潮滾動(dòng)而來(lái)時(shí)，在它前進(jìn)道路上的所有陳規(guī)都將不復(fù)存在，而陳規(guī)的消失必然會(huì)帶來(lái)全新的機(jī)會(huì)。
當(dāng)然，也不要過(guò)于關(guān)注某一波特定的浪潮或趨勢(shì)。因?yàn)槔顺被蛘呲厔?shì)本身并不是最重要的，即使錯(cuò)失了這一波浪潮，總會(huì)有下一波浪潮緊隨而來(lái)。
正所謂“既往不戀，縱情向前”，對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，關(guān)注下一波浪潮要遠(yuǎn)好于去追趕已經(jīng)過(guò)去的浪潮。回頭看向岸邊那些已無(wú)生機(jī)的水花是沒(méi)有任何意義的，無(wú)論那波浪潮在過(guò)去有多大，它們終究已經(jīng)過(guò)去，而創(chuàng)新始終屬于未來(lái)。
從歷史經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，因?yàn)橄胱龅奶喽〉某鮿?chuàng)企業(yè)的數(shù)量，要遠(yuǎn)比做的太少而失敗的案例多得多。
很多創(chuàng)業(yè)者甚至投資人都會(huì)陷入到一個(gè)誤區(qū)，那就是緊緊抓住一個(gè)宏大的愿景不放，但卻從來(lái)沒(méi)能弄清楚如何才能實(shí)際地推出客戶所需要的產(chǎn)品。
那些一上來(lái)就把目標(biāo)設(shè)為做平臺(tái)和產(chǎn)業(yè)鏈的公司，無(wú)一例外地都沒(méi)能活下來(lái)。事實(shí)上，盡管很多成功的初創(chuàng)企業(yè)在最后確實(shí)改變了世界，但在它們成立的早期，情況往往并非如此。通常那些成功的初創(chuàng)企業(yè)首先處理的都是一些相對(duì)較小的問(wèn)題，只是到了后期事情才變得明朗起來(lái)，那個(gè)最初的想法也可以變得很大。
因此，初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人應(yīng)該首先關(guān)注產(chǎn)品的核心功能，然后再?gòu)暮诵南蛲庋苌皇窍喾础Ｍǔ?lái)說(shuō)，真正開(kāi)創(chuàng)性的產(chǎn)品幾乎不可能在發(fā)布的時(shí)候就已經(jīng)趨于完美，而是往往還需要做很多次的迭代。而且產(chǎn)品越是具有創(chuàng)新性和試驗(yàn)性，那么所需要的迭代次數(shù)也就越多。
霍夫曼甚至建議初創(chuàng)企業(yè)在一開(kāi)始就只是設(shè)計(jì)一個(gè)具備“最簡(jiǎn)可行性”的產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品只能為用戶提供核心價(jià)值，除此之外沒(méi)有任何其他的東西。
數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)從公司的核心優(yōu)勢(shì)出發(fā)向外擴(kuò)張時(shí)，成功的機(jī)會(huì)往往可以有大幅度的提升。貝恩公司對(duì)1850家企業(yè)所做的研究表明，大多數(shù)有利潤(rùn)且可持續(xù)的增長(zhǎng)均是由企業(yè)突破了它們核心業(yè)務(wù)的邊界，進(jìn)入了相鄰的市場(chǎng)空間后所帶來(lái)的。
這項(xiàng)研究還表明，當(dāng)一家企業(yè)嘗試啟用一種新的做法時(shí)，新方案有75%的可能性會(huì)失敗。然而，從其核心優(yōu)勢(shì)出發(fā)向外進(jìn)行創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)，如果它們所使用的是可以復(fù)制的模式，那么平均來(lái)說(shuō)它們成功的概率會(huì)增加一倍，達(dá)到50%。
以谷歌公司為例，它最大的成功就是來(lái)自從其核心向鄰近領(lǐng)域拓展過(guò)程中的創(chuàng)新。
對(duì)于一家初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，只需要推出一件目標(biāo)客戶真正想要的東西就足夠了。如果這件東西還不足以構(gòu)建出一項(xiàng)真正的業(yè)務(wù)，那么創(chuàng)始人就應(yīng)該意識(shí)到，是時(shí)候放棄這個(gè)項(xiàng)目并從頭開(kāi)始了。
發(fā)現(xiàn)真正的客戶需求
確認(rèn)客戶的真實(shí)需求很難，能找到一個(gè)能讓人為之創(chuàng)立一家企業(yè)來(lái)滿足客戶的需求則更難。真正的創(chuàng)新者需要辨別客戶的真實(shí)需求，并且能以任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都無(wú)法做到的方式來(lái)滿足這一需求。
在這個(gè)過(guò)程中尤其需要注意的是：要去發(fā)現(xiàn)需求，而不是創(chuàng)造需求。
如果你是一名創(chuàng)業(yè)者，那么你應(yīng)該仔細(xì)思考你的產(chǎn)品為客戶帶來(lái)的最重要的東西是什么？然后把99%的時(shí)間和精力花在這個(gè)最重要的東西上，所有其他的功能都應(yīng)該以后再考慮。假設(shè)這個(gè)路徑無(wú)法走通，那么任何其他東西也同樣不行，這與你在上面增加了多少新的功能沒(méi)有關(guān)系。
一個(gè)典型的陷阱是，我們會(huì)對(duì)一個(gè)沒(méi)人在乎的問(wèn)題提出一個(gè)近乎完美的解決方案。霍夫曼對(duì)這個(gè)問(wèn)題的比喻很生動(dòng)：失敗的創(chuàng)業(yè)公司都聲稱(chēng)做出了一把能打開(kāi)百寶箱的鑰匙，但他們不知道百寶箱在哪里；成功的創(chuàng)業(yè)公司會(huì)先找到是否有百寶箱，然后用各種方式打開(kāi)它。
霍夫曼還提到，創(chuàng)始人一定要避免“賣(mài)方綜合征”。這種病癥的表現(xiàn)是創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)不僅不再傾聽(tīng)客戶的聲音，相反還啟動(dòng)了銷(xiāo)售模式，他們的任務(wù)已經(jīng)變?yōu)楂@取客戶對(duì)他們現(xiàn)有方式的肯定，而不是繼續(xù)觀察和學(xué)習(xí)，以滿足客戶的實(shí)際需求。
很多時(shí)候，初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人不再傾聽(tīng)客戶正說(shuō)些什么，反而在那里竭力的說(shuō)服客戶他們的產(chǎn)品提供了最好的方案。他們甚至?xí)^(guò)分，即直接過(guò)濾掉那些來(lái)自客戶的負(fù)面反饋，但這樣的行為最終只會(huì)阻礙團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步，公司可能永遠(yuǎn)也無(wú)法打開(kāi)市場(chǎng)。
通常來(lái)說(shuō)，一家初創(chuàng)企業(yè)在大公司面前通常不會(huì)具備什么明顯的優(yōu)勢(shì)，但其最大的優(yōu)勢(shì)正是“輸無(wú)可輸”。在公司發(fā)展早期，沒(méi)有客戶、沒(méi)有營(yíng)業(yè)收入，當(dāng)然也沒(méi)有任何限制，根本不在乎它是不是會(huì)徹底擾亂一個(gè)市場(chǎng)。
事實(shí)上，如果一家初創(chuàng)企業(yè)能夠生產(chǎn)出與更龐大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手向市場(chǎng)所提供的相同的產(chǎn)品，并能以更低的價(jià)格出售，甚至是免費(fèi)送人，那么這對(duì)于任何創(chuàng)業(yè)者來(lái)講都將是一次千載難逢的機(jī)會(huì)。
但大公司并沒(méi)有這樣的選擇余地。它們大多數(shù)已經(jīng)是上市公司，且要對(duì)自己的股東負(fù)責(zé)。營(yíng)業(yè)收入下降哪怕只有10%也是一場(chǎng)災(zāi)難，因?yàn)檫@已經(jīng)足夠令股價(jià)下跌并讓CEO走人了。
很少有上市公司能忍受其他公司用更低的價(jià)格來(lái)擾亂它們的市場(chǎng)。資本市場(chǎng)的投資人對(duì)這些公司有著嚴(yán)格的限制，營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)在期許中只能持續(xù)向上。
因此，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，那些能夠把握住時(shí)代潮流、肯于從小事做起并致力于解決真正的用戶需求的團(tuán)隊(duì)，往往具備較大的發(fā)展?jié)摿Α?/strong>
至于到底如何做才能增加初創(chuàng)企業(yè)成功的概率，霍夫曼同樣給出了建議。他認(rèn)為，一家公司的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)可以從以下五個(gè)方面入手來(lái)跑贏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
創(chuàng)始人應(yīng)當(dāng)具備這樣的思維，即不被一個(gè)現(xiàn)有的商業(yè)模式所限制，而是敢于創(chuàng)新并重新書(shū)寫(xiě)商業(yè)規(guī)則，甚至從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的腳下把市場(chǎng)給偷出來(lái)。
在霍夫曼看來(lái)，商業(yè)模式的創(chuàng)新就是研究游戲規(guī)則，然后通過(guò)打破、改變和扭曲規(guī)則來(lái)進(jìn)行系統(tǒng)化“作弊”。更何況，唯有通過(guò)重寫(xiě)劇本，初創(chuàng)企業(yè)才能獲得一定的優(yōu)勢(shì)，乃至在日后接管一個(gè)數(shù)十億美元的市場(chǎng)。
Airbnb就是眾多初創(chuàng)企業(yè)中的一個(gè)“神童”，它創(chuàng)造了一個(gè)經(jīng)典的具有顛覆性的市場(chǎng)。這家公司的業(yè)務(wù)模式之所以能成功，是因?yàn)樗腥肓艘粋€(gè)極有價(jià)值但從未被觸碰過(guò)的資源：用戶自己的家。
與傳統(tǒng)的酒店相比，通過(guò)讓所有人出租他們家中的閑置空間，Airbnb的住宿服務(wù)為用戶提供了更多的地點(diǎn)、更好的價(jià)格，以及更多的服務(wù)選項(xiàng)，他們雙邊的市場(chǎng)對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)講可以說(shuō)是易守難攻：提供閑置空間的房主越多，Airbnb就能吸引到更多的客戶，而吸引到的客戶越多，就會(huì)有更多的房主愿意注冊(cè)加入。
數(shù)據(jù)相當(dāng)關(guān)鍵，沒(méi)有數(shù)據(jù)，團(tuán)隊(duì)所談?wù)摰闹徊贿^(guò)是胡亂的猜測(cè)，并將不可避免地浪費(fèi)大量的時(shí)間和金錢(qián)。
而一個(gè)被忽視的數(shù)據(jù)就像是一座潛藏在水下的冰山，為了避免公司像泰坦尼克號(hào)那樣陷入沉船的命運(yùn)，創(chuàng)始人就應(yīng)當(dāng)讓團(tuán)隊(duì)成員從第一天起就留意觀察相關(guān)的數(shù)據(jù)。
例如，Instagram成立后，團(tuán)隊(duì)做的最關(guān)鍵的一步是他們對(duì)用戶的數(shù)據(jù)進(jìn)行了仔細(xì)分析，學(xué)習(xí)到什么行得通，什么行不通。于是他們刪去了最初產(chǎn)品形態(tài)里的其它所有功能，僅僅保留了數(shù)據(jù)告訴他們的、用戶最喜歡的“社交分享”和“照片過(guò)濾”兩項(xiàng)，于是Instagram這頭大象順利地起飛了。
創(chuàng)新是認(rèn)知的顛覆和重組，不斷試錯(cuò)并改變固有觀念是認(rèn)知升級(jí)的唯一路徑。所以，真正重要的并不是你的產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的速度，而是你學(xué)習(xí)的速度。只有學(xué)習(xí)到了這個(gè)市場(chǎng)真正需要什么，你才能推出一款成功的產(chǎn)品。
霍夫曼說(shuō)，“那些獲得偉大成就的人不但是在不斷重塑這個(gè)世界，還在不斷重塑自己。他們絕不會(huì)讓自己變得死氣沉沉，也絕不會(huì)接受‘人的自我恒久不變’這種觀念。他們始終相信，如果他們想要去做，那么他們肯定能做到并且還對(duì)所有的事情都抱有強(qiáng)烈的好奇心。”
首先，創(chuàng)始人需要?jiǎng)?chuàng)建一種“包容的文化”。這種文化不但需要接受失敗，而且還要包容那些愚蠢的觀點(diǎn)、低級(jí)的錯(cuò)誤、相互對(duì)立的思想以及無(wú)謂的花銷(xiāo)。無(wú)論團(tuán)隊(duì)成員的觀點(diǎn)看上去可能會(huì)有多么瘋狂或者不正統(tǒng)，那個(gè)提出這些觀點(diǎn)的人都不應(yīng)該受到批評(píng)。
其次，創(chuàng)始人應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員積極參與公司業(yè)務(wù)，提倡員工間的合作。研究表明，人們所處的環(huán)境越是互相開(kāi)放、互相接受，他們之間的合作也就會(huì)越好，并且相互之間也就越能產(chǎn)生一種集體感。比如，谷歌公司就建立了一種“包容的企業(yè)文化”，在這樣的企業(yè)文化中，每個(gè)人都能積極參與而不用擔(dān)心被批評(píng)或失去現(xiàn)有的職位。
最后，所有的團(tuán)隊(duì)成員都應(yīng)該“戒除”頭腦中根深蒂固的自以為是。要建立一種創(chuàng)新文化，團(tuán)隊(duì)就不應(yīng)該有上帝情節(jié)。無(wú)論他們多么聰明或者富有學(xué)識(shí)，都不應(yīng)該以為自己知道所有問(wèn)題的答案。每個(gè)人都需要接受“在大多數(shù)的時(shí)間里任何人都會(huì)犯錯(cuò)”這一事實(shí)，直截了當(dāng)?shù)爻姓J(rèn)不懂某些問(wèn)題常常是創(chuàng)新最好的開(kāi)始，這樣團(tuán)隊(duì)就能接受非正統(tǒng)的解決方案，產(chǎn)生新的創(chuàng)意。
創(chuàng)始人只有把失敗放在創(chuàng)新行動(dòng)的核心位置，坦然面對(duì)而不是用各種方法掩蓋失敗，才有可能把企業(yè)引向未來(lái)的成功。
失敗是創(chuàng)新過(guò)程中一個(gè)必要的組成部分，因?yàn)槭?huì)帶來(lái)教訓(xùn)、迭代、適應(yīng)，以及通過(guò)一個(gè)反復(fù)迭代和學(xué)習(xí)過(guò)程而建立起來(lái)的新觀念。幾乎所有的創(chuàng)新都源自于在之前失敗中所汲取的教訓(xùn)，而最可怕的事情是，團(tuán)隊(duì)沒(méi)有從失敗中得到新的洞見(jiàn)。
在面對(duì)失敗這方面，谷歌公司表現(xiàn)得尤為出色，它甚至?xí)c祝失敗。
阿斯特羅·特勒是谷歌X實(shí)驗(yàn)室的負(fù)責(zé)人，他不但在每一次失敗后恭喜他的團(tuán)隊(duì)，還常常給那些早期就失敗的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金和額外的假期。
他之所以會(huì)這樣做，是因?yàn)椤肮雀璧哪繕?biāo)是讓團(tuán)隊(duì)盡可能早地失敗，這樣他們就能夠馬上轉(zhuǎn)而嘗試其他有可能會(huì)成功的項(xiàng)目。這樣節(jié)省下來(lái)的時(shí)間和金錢(qián)，以及空出來(lái)的人手就能支持一些新的項(xiàng)目并承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)。”