中小企業(yè)如何推行精益？（深度好文！）
中小企業(yè)是否適合推行精益？又如何推行精益？精益已走入中國(guó)多年，但直到今天仍有企業(yè)問這樣的問題，令人費(fèi)解。
原因何在？大致是因?yàn)樵趯W(xué)習(xí)和借鑒上出現(xiàn)了相當(dāng)大的偏差。須知，精益原本是一種思維方式、一種思想，何來大抑或小以及能不能推行之奇說怪論？
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精益，本是從孩子、家庭入手培養(yǎng)的一種習(xí)慣，后在企業(yè)實(shí)施，其受益者是個(gè)人，具備了這種思維習(xí)慣，走到哪里都會(huì)聽診、問診、用心觀察，找到解決問題的最佳方式和方法。
我感到國(guó)內(nèi)企業(yè)和日本本土企業(yè)對(duì)“精益”的理解和解釋還是存在較大差異的。
日本企業(yè)講“改善”，其思考問題的起點(diǎn)和前提是：用現(xiàn)在做法都不是最好的、挑戰(zhàn)不可能，改善后會(huì)比現(xiàn)在更好，諸如此類。
在工作中他們重視注入精益思考，逐漸形成一種在保證質(zhì)量前提下讓成本更低、更節(jié)省(讓所有人啟動(dòng)智慧大腦)的思維方式。
但就是這樣一套簡(jiǎn)單明了又易操作的習(xí)慣做法，為何到了我國(guó)企業(yè)，執(zhí)行起來就難、執(zhí)行徹底更難？
乃至于現(xiàn)在，更多企業(yè)對(duì)豐田體系內(nèi)更高端的做法趨之若鶩，卻忽視了最基礎(chǔ)的做法，導(dǎo)致企業(yè)沒有了目標(biāo)和方向？
筆者認(rèn)為，我們這些年總是偏執(zhí)地把豐田系統(tǒng)化的管理分割成多個(gè)精益板塊來推進(jìn)，在這種情況下一味地追問“能不能實(shí)行精益”，誤導(dǎo)了很多企業(yè)，
也是中國(guó)企業(yè)幾十年沒有太大變化的原因所在，尤其是員工能力幾乎沒有任何提升。
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我曾在屬于阿爾派的日本本土汽車部件企業(yè)里工作多年，最深的一點(diǎn)體會(huì)是：改善，幾乎已成為他們血肉化的東西！
回國(guó)后不懂“精益”，現(xiàn)查百度才了解，但至今無法適應(yīng)國(guó)內(nèi)這種一般的解釋。
國(guó)內(nèi)的精益課程我很少涉足，原因是國(guó)內(nèi)把日本管理中很簡(jiǎn)單卻很重要的東西復(fù)雜化了，而筆者只教給企業(yè)最簡(jiǎn)單的做法。
比如說，對(duì)于改善的目的，我國(guó)定義為“提高效率和產(chǎn)品質(zhì)量”，這樣實(shí)施的結(jié)果是必然不能持續(xù)，因?yàn)樾省①|(zhì)量的提升和員工沒有直接關(guān)系。
其實(shí)改善的真正目的是提高員工能力。
制造，歸根到底是一門技術(shù)，因此需要技術(shù)員工通過改善提案、改善活動(dòng)來推動(dòng)，同時(shí)通過改善活動(dòng)，員工也可向企業(yè)展示能力的高低，
從而喚醒人的好奇心、挑戰(zhàn)心、上進(jìn)心（也就是所謂的“培養(yǎng)員工”），而一旦有了這樣一支不滿足于現(xiàn)狀、勇于改進(jìn)、百戰(zhàn)不怠的員工隊(duì)伍，
企業(yè)才能有規(guī)則地呈現(xiàn)出正向循環(huán)，提高效率、提高企業(yè)盈利才會(huì)變成一種可能，最終受益者也是全體員工。
正是由于理解上的巨大差異，導(dǎo)致我們企業(yè)忽視了“員工培養(yǎng)”的基礎(chǔ)性建設(shè)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)雖在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、銷售提升、交貨期縮短等方面凸顯了成績(jī)，卻在品質(zhì)提升、成本降低等方面停滯不前。
換句話說，重視銷售帶來了中國(guó)企業(yè)上量很快，但同時(shí)不良也在相應(yīng)地攀升！
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而制造技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量不提高，內(nèi)地企業(yè)要趕超港臺(tái)企業(yè)都很困難，更不用說像日本企業(yè)那樣精益求精、實(shí)現(xiàn)企業(yè)茁壯成長(zhǎng)了。
在我看來，真正精益的推行并非難事，但問題是我們絕大多數(shù)內(nèi)地企業(yè)依然停留在批量生產(chǎn)、重?cái)?shù)量輕質(zhì)量的模式中，
多年來也確實(shí)誕生了很多研究豐田管理的群體、個(gè)人，亦看似碩果累累，可令人扼腕的是，制造業(yè)員工的能力、產(chǎn)品的質(zhì)量卻沒有絲毫改變，員工的穩(wěn)定性依然無法保證，無法趕超港臺(tái)企業(yè)。
要從根本上改變這種現(xiàn)狀其實(shí)也不難，把堆積如山的一切工具方法歸零，回歸原點(diǎn)，從零基礎(chǔ)開始做起，重視培養(yǎng)員工、關(guān)注人的質(zhì)量，堅(jiān)定地推行“質(zhì)量管理＝人品管理”的理念和實(shí)踐。
具體來說，應(yīng)該從培養(yǎng)員工的5S良好習(xí)慣入手，實(shí)現(xiàn)整理、整頓的目視化。
這幾年筆者走訪過很多國(guó)內(nèi)企業(yè)，人們對(duì)5S實(shí)施的理解差異很大。
5S是交期、品質(zhì)、輕松愉快工作、提高生產(chǎn)力、降低成本、全員參與的一種活動(dòng)，并非是單純的干凈、整理、打掃衛(wèi)生，即便是單就打掃的定義來看，也是對(duì)影響品質(zhì)的所有因素都要徹底清掃。
無論去哪家企業(yè)診斷，一般看到的都是設(shè)備、機(jī)器排布非常整齊，但只要觀察一會(huì)兒，就會(huì)發(fā)現(xiàn)人工轉(zhuǎn)運(yùn)多、步行頻率高、路線長(zhǎng)，超重量物品搬運(yùn)多、事故多、不產(chǎn)生附加價(jià)值的往返作業(yè)多，諸般浪費(fèi)多多卻認(rèn)為是理所當(dāng)然。
在這些企業(yè)中，設(shè)備布局是為了令設(shè)備的形狀、大小看上去整齊、美觀，卻并非適合最佳操作順序、最短必要距離，在布局上的所有不適合、不方便都靠后期不停的搬動(dòng)、運(yùn)輸、步行、員工超負(fù)荷來解決。
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但奇怪的是，所有這些沒有效率、增加工作痛苦、吞噬利潤(rùn)的做法，卻都被認(rèn)為是理所當(dāng)然的而在企業(yè)長(zhǎng)期存在下來！
與此相反，在一般的日本制造企業(yè)里，設(shè)備、機(jī)器的排布看似雜亂，卻是完全符合工序的布局，工序順暢，沒有浪費(fèi)，效率極高。
而這一切靠的是員工5S良好習(xí)慣的養(yǎng)成，特別是5S中的2S，即整理整頓，就是創(chuàng)造一個(gè)輕松、舒適、便捷的工作環(huán)境，減少所有不增加附加價(jià)值的作業(yè)。
他山之石可以攻玉，對(duì)照日本制造企業(yè)的做法，我們至少可以從以下五個(gè)角度對(duì)我國(guó)企業(yè)的在5S實(shí)施方面的誤區(qū)及今后的改善方向進(jìn)行探討。
1.我國(guó)制造業(yè)工廠布局的誤區(qū)及改進(jìn)建議
我國(guó)不少企業(yè)的設(shè)備大多龐大、笨重，一些老企業(yè)從建廠購(gòu)買設(shè)備開始，精益思維的概念便極淡薄，認(rèn)為整齊排布就是最好，
一批批設(shè)備的購(gòu)入也就在不合理的基礎(chǔ)上繼續(xù)疊加，排序混亂，導(dǎo)致沒有人愿意、更沒有人有這個(gè)能力重新規(guī)劃布局，
實(shí)現(xiàn)5S中的前兩個(gè)S，整理整頓于是就受挫，就無法實(shí)施到位，徹底變成了空談。
盡管5S進(jìn)入中國(guó)已經(jīng)很久，可至今很多人都認(rèn)為它是屬于基層操作工的工作而非全員參與的打掃衛(wèi)生，實(shí)施不到位、不徹底已經(jīng)是多數(shù)企業(yè)的常態(tài)。
即使有人知道整理整頓是為了建立一個(gè)安全、輕松、便于作業(yè)的環(huán)境，沒有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的參與，也不可能長(zhǎng)久地扎下根，加上部門協(xié)作精神弱，
錯(cuò)誤地認(rèn)為運(yùn)輸、搬運(yùn)都是輔助工作的一部分，沒有辦法去除，這種狀態(tài)也導(dǎo)致很多企業(yè)效率偏低，利潤(rùn)無法提升。
另外，企業(yè)中一些陳舊的設(shè)備偶爾使用也要占據(jù)很大的空間，已報(bào)廢的設(shè)備也不輕易移除，造成這些問題的原因更多的是管理者怕麻煩，
管理干部更換也太過頻繁，“我來時(shí)就有，就是這樣擺放的”，消極被動(dòng)的心態(tài)導(dǎo)致管理者無心處理遺留問題。
有類似情況的企業(yè)筆者遇到過好幾家，明明廠房面積足夠大，并不存在整理整頓的客觀條件障礙，卻也根本推不動(dòng)合理的變革，
即使偶可強(qiáng)推若干小面積的改善，都會(huì)被員工以不習(xí)慣、不方便作業(yè)、當(dāng)天效率沒有提升等為理由而很快恢復(fù)原樣。
而在日本企業(yè)，一般生產(chǎn)車間中都是一名員工可管理5臺(tái)大型自動(dòng)化部件生產(chǎn)設(shè)備，布局上，一般都會(huì)在通道兩邊設(shè)置設(shè)備，采用基本循環(huán)式，
中間用一條1米寬的通道隔開，員工的工作半徑在2米的范圍之內(nèi)進(jìn)行，設(shè)備調(diào)試、品種切換、原材料補(bǔ)給等都是一個(gè)人完成。
員工一有空閑就給設(shè)備做清潔，真正能令人體驗(yàn)到：良好的布局能減少設(shè)備等待、生產(chǎn)線上的庫(kù)存，能降低步行頻度和體力消耗，帶來效率提升。
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2.對(duì)于工作在理解上的誤區(qū)及改善建議
就日本的實(shí)際做法看，5S是工廠工作的一部分、是實(shí)現(xiàn)目視化的前提條件，換言之，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)目視化，就必須從5S做起。
但5S的目的又不只是讓所有物品目視化，更是減少工作的差異，如不均衡、不適合、等待等等，讓工作趨于穩(wěn)定。
堅(jiān)持做到位、做徹底、使所有問題凸顯出來，也是先實(shí)現(xiàn)目視化，再圍繞問題進(jìn)行改善，從而帶來品質(zhì)、效率提升等等的改變。
如下圖所示：
而我國(guó)企業(yè)大多認(rèn)為5S是一種負(fù)擔(dān)，打掃原本就是保潔工的工作，投入過多的精力就是浪費(fèi)。
殊不知，在企業(yè)特別是制造企業(yè)中，只要是影響品質(zhì)的點(diǎn)，都要清掃到位，這一點(diǎn)做得越好，就越有利于企業(yè)提升產(chǎn)品品質(zhì)，提高生產(chǎn)效率，優(yōu)化庫(kù)存（包含生產(chǎn)過程的庫(kù)存）管理，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)趨于正向循環(huán)。
3.我們企業(yè)管理者善意思考缺乏的問題及改善建議
日本企業(yè)及其管理者對(duì)如何做才能讓員工操作更輕松、更省力、少搬運(yùn)、少走路十分關(guān)注，體現(xiàn)了高度的人性化和充分的善意。
比如現(xiàn)場(chǎng)物料搬運(yùn)，日本企業(yè)有一條鐵律，即膠筐物料重量不能超出5公斤。日本企業(yè)的高級(jí)管理者巡視生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)時(shí)，首先要親自試試物料重量，也是基于這種思考。
而在我國(guó)企業(yè)當(dāng)中，這種意識(shí)卻非常淡薄。
在幾年連續(xù)為企業(yè)作診斷的過程中，筆者發(fā)現(xiàn)，企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)消除繁重的勞動(dòng)、減輕員工作業(yè)的努力太少，
比如工裝夾具不適合、不合理直接加大了員工的作業(yè)難度，管理者卻常以“就這樣，沒辦法”等借口搪塞過去。
再者，我們企業(yè)制定的改善課題往往至少以創(chuàng)造價(jià)值10萬元為起步，導(dǎo)致管理者并不關(guān)注影響員工情緒、左右作業(yè)難度等方面的改善，認(rèn)為這些改善太小了，從而理所當(dāng)然地忽略了許多事關(guān)人性化管理的環(huán)節(jié)。
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殊不知，人們真正主動(dòng)樂于參與改善的，恰恰是可促成下面任何一項(xiàng)目標(biāo)的人性化改善：
促使工作更輕松；
減少工作中的苦差；
減少工作中令人討厭的事物從而使工作更安全；
使工作更富有成效；
改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量；
節(jié)約時(shí)間和成本。
4.警惕5S的真正內(nèi)涵被矮化
5S的本義，并非只是單純的清潔、整理、打掃衛(wèi)生，其中的核心或要點(diǎn)是代表“整理整頓”的2S，然而這一點(diǎn)卻常常被我們企業(yè)忽視。
而整理整頓中最重要的訣竅又是：若整理做不徹底，就絕不能進(jìn)入整頓！
這更被絕大多數(shù)企業(yè)所忽視，很多企業(yè)甚至對(duì)此一無所知，故而從開始導(dǎo)入5S搞到6S、7S，到頭來依然是事故頻發(fā)、沒有安全保證。
僅就1S、即整理來說，我們企業(yè)的管理者是否真正理解了整理≠排序？
關(guān)鍵是，企業(yè)一定要制定明確的整理標(biāo)準(zhǔn)并實(shí)現(xiàn)目視化，讓任何人都能判斷要、不要抑或暫存、多久要處理一次廢料等等。
待全體員工基本習(xí)慣都養(yǎng)成后，方可進(jìn)入整頓。整頓的要點(diǎn)是三定的目視化，即定位、定品、定量。
定位決定放置區(qū)首先要考慮合理的、員工可承受的步行頻度并盡量減少步行，定量方面要明確最小、最大數(shù)量的要求。
圍繞這些，我國(guó)有太多中小企業(yè)并未做到。因此，對(duì)于我國(guó)企業(yè)來說，只去鞏固2S就足矣。
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5.過分注重工具方法而忽視了全體員工習(xí)慣養(yǎng)成的問題及改善建議
我國(guó)學(xué)習(xí)豐田而終獲成功的企業(yè)實(shí)可謂少之又少。
究其原因，除了大家所了解的之外，我們企業(yè)和豐田的企業(yè)文化差異太大，經(jīng)營(yíng)體系的差異太大，導(dǎo)致我們根本學(xué)不到人家的精髓。
筆者可列舉幾個(gè)日本豐田人的習(xí)慣，并和我們企業(yè)人的習(xí)慣作一對(duì)比，便曉之歷然了。
豐田人的習(xí)慣之一：
①對(duì)工作的詮釋即所謂工作，就是從找問題開始。
與此相反，我國(guó)企業(yè)的管理干部最怕暴露問題，掩蓋問題是管理層的工作目標(biāo)，而誰(shuí)膽敢反映問題就會(huì)被很快干掉。
豐田人習(xí)慣之二：
②對(duì)坦率反映問題的員工懷有感恩之心、感激之情。
而在我國(guó)企業(yè)，這樣的員工經(jīng)常會(huì)被打壓，幾乎都會(huì)被領(lǐng)導(dǎo)罵，理由是多管閑事。
豐田人的習(xí)慣之三：
③不斷培育多能工，且多多益善。
而我國(guó)企業(yè)認(rèn)為，防止員工犯錯(cuò)最好的辦法就是定崗定位，錯(cuò)誤地認(rèn)為在一個(gè)崗位干久了、熟練了就不會(huì)出錯(cuò)。
與此截然不同，日本企業(yè)管理者認(rèn)為，當(dāng)員工把工作做得很熟練的時(shí)候就是頻繁出差錯(cuò)之時(shí)，就要馬上調(diào)換崗位，分配略高于其能力的工作。
豐田人的習(xí)慣之四：
④向董事長(zhǎng)匯報(bào)，而比起報(bào)喜的信息，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層也更愿意看到實(shí)情、聽到不好卻極客觀的報(bào)告，所謂“聞過而喜”。
換言之，日本企業(yè)認(rèn)為，必須建立能接受壞消息、不合宜等的信息工作室，以保證員工能及時(shí)報(bào)告不好的事情，便于企業(yè)實(shí)時(shí)地了解實(shí)情。
而我國(guó)企業(yè)就很難做到這一點(diǎn)，原因是中高層幾乎沒有一個(gè)人敢于并發(fā)自內(nèi)心地愿意推動(dòng)此事，比起企業(yè)的發(fā)展，管理者更在意自己是否會(huì)被投訴。
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總而言之，小我為王、諱疾忌醫(yī)是我們企業(yè)學(xué)習(xí)豐田無法獲得成功的重要原因。
綜上，從精益的本義來看的話，精益生產(chǎn)的精髓就是改善，是沒有終點(diǎn)的改善，其核心做法是從5S做起、實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)全流程的目視化。
而在企業(yè)改善活動(dòng)中植入精益的思維方式，引導(dǎo)全員在消除所有浪費(fèi)的前提下找到解決問題的最佳方法，喚醒從業(yè)者的好奇心、挑戰(zhàn)心、向上心，
充分發(fā)掘并發(fā)揮員工的智慧與潛能，從整體上提高員工的技術(shù)水平和競(jìng)爭(zhēng)能力，正是“精益=改善”這一等式的內(nèi)涵。
筆者認(rèn)為，國(guó)內(nèi)企業(yè)和日本本土企業(yè)對(duì)“精益”的認(rèn)識(shí)上的巨大差異，導(dǎo)致了精益生產(chǎn)方式導(dǎo)入的有名無實(shí)，
甚至把人家經(jīng)過多年的實(shí)踐化繁為簡(jiǎn)的好東西復(fù)雜化乃至龐雜化、凌亂化、扭曲化了，所標(biāo)榜的“提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量”必然不能持續(xù)，
因?yàn)檫@些和員工沒有直接的關(guān)系，不能與人的成長(zhǎng)相聯(lián)結(jié)，于是最終都成為空中樓閣，或成為大而無用的屠龍之術(shù)。
只有回歸精益的本義，企業(yè)的高層和中層管理者都重視過程中的改善，并真正去了解員工關(guān)心的問題、減少其工作中的不便和苦痛，
并充分信任和尊重員工智慧的時(shí)候，真正回歸精益本來面目的可視化5S管理及可持續(xù)性改善，才真正具備了在我國(guó)企業(yè)普遍落地、開花并結(jié)果的可能。
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