班組考核遇難題影響企業績效
在生產型企業的績效考核中，企業要完成其生產經營目標，就必須在具體的運作過程中，將總體戰略目標層層分解到各生產經營單位，而班組作為目標實施的基層單位，以及指標承擔者，其績效直接影響著企業整體經營目標的完成，可以說班組是實施企業戰略目標的關鍵環節之一。但是，實際操作中在這一關鍵環節存在諸多問題，諸如：有些班組長對如何有效地分解、完成績效考核指標感覺到很棘手；有些班組長面對一大堆考核指標，不知道哪些是關鍵指標，哪些是一般指標；有些班組長在對指標進行分解和制定時，忽略了要與班組成員進行溝通、協商，導致指標得不到下屬的認可，給指標達成帶來很大的困難；有些班組長為了想讓自己的員工在考核中多拿獎金，竟然不顧客觀實際，人為地提高考核指標數值，結果使本來可以完成的考核指標難以實現，員工連基本的獎金可能都拿不到；有些班組長在完成考核指標時，顧此失彼，不懂得適時對考核指標進行調整，結果丟了西瓜，撿了芝麻；有些班組長對考核指標理解有誤，對考核計算公式不熟悉，導致指標完成值與實際考核值不相符；
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下面，通過一個案例，來解析如何處理班組在績效考核中所遇到的類似問題。
明晰原則是考核有效的基礎
案例：某有色金屬冶煉公司，2011年1月，給該公司承擔銅冶煉任務的焙燒車間下達了全年的生產經營目標任務責任書，其中明確規定了該車間的考核指標、考核方式，并指出公司建立以產品加工成本、產品產量、質量、金屬回收率等為主要考核內容的指標體系，指標體系的完成與工資總額以及獎金的80%掛鉤。同時，提出了6S管理、環保指標、員工在職培訓率、設備工藝小改小革項目、ISO9000質量管理體系與OHSMS18000職業健康安全管理體系達標率等指標為保障性指標體系，與員工獎金的20%掛鉤。
從這個案例中，我們可以知道，公司給車間下達的指標中包括了兩大部分，即主要考核指標、保障考核指標。根據這種情況，該車間管理層先后五次組織各作業班組長，開會討論如何將車間指標與任務分解到各個生產作業班組，并制定具體的考核指標與考核辦法。
經過自上而下，反復論證，最后各作業班組長一致認為，要完成2011年公司下達的各項考核指標，在具體實施和運作中，關鍵要把握以下基本原則：
客觀實際，抓大放小。目標責任書包括主要考核指標、保障考核指標，總計指標數不下十個，但是作為生產作業班組必須要抓住主要考核指標，即關鍵性考核指標（KPI），因為它直接關系到公司整體利益和員工個人利益，而對于保障性指標可以安排輔助作業班組來完成。根據生產作業班組和輔助作業班組所承擔的工作任務不同，客觀實際地制定各個班組的考核指標。
上下協商、共同認可。車間負責制定各班組的考核指標及考核辦法，制定出來后先交給各班組長進行討論、修訂，班組長再將各考核指標與考核辦法下發到班組每位員工進行討論，反復論證，取得一致意見，并經過全體員工認可后，正式公布考核指標與考核辦法。
指標三化、證據收集。對于能夠量化的指標一定要量化，如產量、成本、回收率；對于不能量化的指標要細化，如質量指標；對于不能細化的指標要流程化，如6S管理指標等。所有考核最好用數據說話，平時要注意原始數據的收集、保管。
寬嚴適當、難易均衡。對于公司給車間下達的任務和指標在分解給班組時，要考慮制定的指標難易度，以及各作業班組完成指標的可能性，不能隨意設定一些不切實際、根本無法完成的指標；也不能隨意就降低指標。比如“金屬回收率”指標，公司給車間規定的目標值為99%，力爭99.3%。這個時候不能為了爭取公司的獎勵工資額，在給班組制定或分解任務和指標時將99.3%定為目標值，力爭目標值定為99.8%。
適時調整、平衡發展。在制定和分解目標后，作為車間、各作業班組，要每月對各項考核指標進行分析總結，對于連續2-3個月完成好的指標，在下個月度進行考核目標設定時，可適當降低考核所占的權重；對于連續2個月完成不理想的指標項，在下個月制定考核目標設定時，就必須適當進行調整，加大考核權重，以確保關鍵指標的完成。比如“產量”指標，某生產班組連續兩個月都超額完成目標任務，但是“金屬回收率”指標，三個月一直保持在99%這個目標值不動，車間在下個月考核目標設定時，就要適當調低“產品產量”指標的考核權重，加大“金屬回收率”考核權重。
五項檢查，保障目標。在車間給各作業班組設定具體的考核目標時，各班組應當對每一項考核指標進行審核、檢查，一是看其指標的設定是否做到了明確清晰；二是所設定的指標是否能夠衡量；三是下達的指標值是否結合作業班組實際，可以完成；四是每項指標完成時間是否有明確的要求；五是指標與指標之間是否存在著關聯性。通過這五方面檢查，確保目標的有效性，可行性，關鍵性。
解說詞與計算公式相互配合。每一項考核指標設計完成后，一定要附加考核指標的解說詞，以及相關的計算公式，同時，在每一項考核指標前最好附有完成這個指標的前提條件，以減少考核操作中的疑惑、失誤和偏差。以“金屬回收率”這個指標為例：
解說詞為：目標值99%，力爭99.3%，小于目標值核減當月工資總額15%；大于力爭目標，每增加一個百分點按照總工資額5%遞增獎勵。
回收率考核公式為：
回收率=[當期實際回收率－目標指標（或力爭指標）]×產品產量÷0.83×4.5
說明：回收率實行“累計考核，逐月結算”。回收率的獎勵是在完成當期生產任務的前提下進行的，處罰按照實際回收率結算進行。其中：回收率大于等于目標指標，小于等于力爭指標時，按照以上公式乘以5%增加核定工資；回收率小于目標指標，按照以上公式乘以15%增減核定工資；回收率大于力爭指標時，實行累進獎勵，確保指標與力爭指標之間部分按照上述公式乘以5%增加核定工資，超出力爭指標按照以上公式乘以15%增加核定工資。
完成指標的前提條件：冶煉設備和回收系統設備運轉正常，設備安裝調試符合回收各項指標技術要求參數。
掌握操作要領是考核成功實施的保障
為了在考核中防止指標出現脫節、避免考核指標因為不能量化而無法獲得有效的說服力，同時，也為了讓員工明白績效考核的真正含義，班組長在具體考核運作中，除了要把握以上幾個基本原則外，還要掌握和關注有關績效考核的一些基本要領，才能將考核真正落到實處。
首先，對難以直接考評的指標，要做到明確結果，明確行為。比如，考核“員工培訓效果”這項指標，作為各作業班組班長，應該明確員工參加公司或車間組織的質量、安全、成本、現場管理等知識培訓后，車間或班組各項工作，以及相應的指標會發生怎樣的一個變化。但是，我們通過分析發現這個指標很難直接去量化和考核，如果遇到這種情況，就應當換一種角度來考核，如看員工參加培訓前，與此相關的幾項考核指標值（如產品產量、質量事故、人身安全事故、設備非正常停車次數等等）是怎樣的一種情況，那么，員工參加與相關的知識與技能培訓后的一段時期，這些指標值是否發生了變化，變化程度如何？這樣經過對培訓前后指標的對比，我們就可以對“員工培訓效果”這個指標給出答案。由此，這項指標就變得比較容易衡量和考評。
其次，考核指標互為關聯，做好溝通是前提。在考核中，每項指標都不是孤立存在的，作為每一個考核單位的班組長，一定要同相關的班組，以及公司其他部門進行很好的溝通，確保指標的完成。比如案例中的企業，生產車間的產量、質量、成本等幾項指標的完成，都是和其他部門的考核指標分不開的，可以這樣說公司的每一項指標都不是孤立存在的，指標之間環環相扣，不能分離開來。要考核生產車間的質量指標，那就必須要考核物質供應部門的原材料質量指標，同時，還要考核質檢部門的原材料、成品等分析化驗準確率這個指標，這樣就涉及到了質檢部門和物質供應部門。又如要考核員工的設備與人身安全指標，以及員工的操作技能，就要涉及到設備部、安全環保部、人力資源部三個部門。因為這幾項指標的好壞，不是一個部門可以決定的，也不是一個指標值可以確定的。車間管理層與班組長都要做好溝通和協調，只有上下溝通、內外溝通、全員溝通都順暢有效，才會確保指標的順利實現。
第三，要抓好考核資料、數據收集的環節。在具體考核中，我們還應特別注意平時對考核資料、證據、數據的收集和保管，這樣在考核時就可以避免沒有證據來源而陷入無法操作的境地，同時，也是確保考核指標結果的公正、公平，讓被考核者對考核結果心服口服。同時，擔當考核的人員一定要注意資料、數據的收集和保管，包括本部門、相關部門和個人資料數據，等等。
拿班組員工的出勤率來說，在上半年考核中，如果員工給自己評定為S（假設出勤率最佳為S），那么，員工本身就要提供符合S這個等級的相關證據，而作為員工的直接上級班組長，如果否認你的下屬給自己評定的S，同樣也要提供相應的證據，不能只憑感覺說他勞動紀律不好，出勤率不高。所以，從考核周期開始時，就應注意收集員工考勤這方面的信息和證據、并妥善進行保管，那么，等到考核的時候，你出具的員工出勤資料和數據，就是最好的證明。
第四，理清定量和定性指標，多角度對其評判。在績效考核中，我們不可避免地會涉及到定量指標和定性指標，對于定量指標，我們一般感覺很容易量化，但是，對于定性指標我們往往感覺無從下手，原因就在于我們有時候考慮問題的角度過于單一，或者說死板，阻擋了對考核指標進行量化和評判的視線。針對這個問題，我們不妨多幾個角度來審視考核指標，比如案例中，我們要對生產車間進行“質量”方面的考核，就可以從原材料各項指標合格率、產品合格率、用戶滿意率、產品達標率等進行評價；還有假如我們要對輔助班組“任務完成的時效性”這個指標進行考核，不妨從任務完成天數、完成期限、服務周期等幾個方面進行考核。總之，無論是定性或定量的指標，我們在考核指標設定中都要盡可能的多角度、多思維進行考慮，只有這樣，考核指標才會設計合理，指標量化才會到位，考核也才會準確有效。
另外，對于不能進行量化的指標，還可以在工作分析的基礎上對指標進行細化，對于有些工作崗位指標過于簡單、單一化情況，可以采用程序化的方式，將工作進行程序化設計，這樣許多表面看起來難以量化的指標，也可以量化了。
第五，考核是為了找到不足，改善績效。要想使績效考核真正成為提升員工能力，改善員工工作績效，進而提高整個企業績效的一種管理手段，在進行績效考核的整個流程中，作為考核者的班組長，還必須做到四個堅持，即：
一是堅持考核的本來面目原則。即考核是為了幫助員工改進工作中的不足，彌補工作中的缺陷而進行的一種管理方式，而并非是為了達到控制員工，或者說懲罰、末位淘汰一些員工的手段。
二是堅持企業利益和員工利益兼顧原則。考核指標的設定，既要體現企業整體利益，同時，又要兼顧員工個人利益，以達到激勵員工，提升和改善員工績效，最終實現企業整體戰略目標這一目的。
三是堅持考核面談制度。每一次績效考核結束后，作為車間領導或班組長都要本著友好善意的態度，同每一位被考核者進行面談，一起分析工作中存在的不足和出現的問題，找出根源和改進問題的辦法，并征求被考核者意見和建議，以及他們在工作中還需要組織上提供什么樣的幫助和支持。
四是堅持績效考核信息反饋制度。績效考核每實施一個階段，都應當對上次考核結果在本次考核中的運用進行反饋，根據反饋信息，制定績效改進方案，通過對員工工作的指導、技術的支持，能力方面的培訓等方式，達到改善工作績效、提升員工工作能力、實現企業和員工雙贏的目的。