中國的管理軟件行業(yè)一直是一個苦難的行業(yè)。
在傳統(tǒng)軟件時代，SAP、Oracle等國外軟件幾乎壟斷了各個行業(yè)的領先企業(yè)，用友、金蝶等國內(nèi)軟件幾次沖上高端市場的努力均以失敗告終，比如用友推出的NC、U9最后都反響平平。
到了SaaS時代，雖然SAP、Oracle們失去了往日的光芒，但是中國SaaS公司并沒有跑出真正的標桿企業(yè)。雖然有贊、北森、銷售易等SaaS公司分別是各自細分領域的領先者，但是持續(xù)擴大的虧損卻讓人看不到盈利希望。
比如，2019年有贊高達9.96億的虧損，以及27.57%的客戶流失率，說明其短期仍看不到盈利的希望。
數(shù)據(jù)來源：有贊財報
隨著精細化運營越來越受到企業(yè)重視，SaaS市場無疑是一塊巨大的肥肉。但是，如果不能解決規(guī)模化盈利的問題，那這塊肥肉就只能“看得到，吃不到”。
作為一個管理軟件行業(yè)的老兵，既服務過康師傅、長安汽車這樣的大企業(yè)，也服務過經(jīng)銷商、小廠家等小企業(yè)；既作為IT顧問或產(chǎn)品經(jīng)理提供過咨詢與產(chǎn)品服務，也作為產(chǎn)品總監(jiān)在甲方負責過數(shù)字化轉(zhuǎn)型的工作。我深知：
不同規(guī)模企業(yè)的痛點是不同的，他們對不同服務的付費意愿也不同。只有找準不同企業(yè)的痛點，用更低的成本解決，SaaS才有規(guī)模化盈利的可能。
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只有找準不同企業(yè)的痛點，用更低的成本解決，SaaS才有規(guī)模化盈利的可能。
——王戴明
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01 小企業(yè)的生意能做嗎？
SaaS公司越來越傾向于做大企業(yè)的生意，他們聲稱：小企業(yè)付費能力差、死亡率高。
但是，淘寶、阿里云、美團和拉卡拉不都是從小企業(yè)市場成長起來的行業(yè)巨頭嗎？
可見，小企業(yè)的生意也可能是一門好生意。其實，重點并不是做不做小企業(yè)生意，而是“怎么做，以及為什么是我來做”。
02 大企業(yè)和小企業(yè)的痛點
大企業(yè)往往度過了求生存的階段，并且具備了一定的規(guī)模。考慮到規(guī)模效應，各環(huán)節(jié)的精細化運作是必要的。
對于大企業(yè)來說，不缺人不缺錢，對于業(yè)務管理，他們有自己的方案，只是希望軟件供應商提供專業(yè)的產(chǎn)品和服務而已。
當然，大企業(yè)的流程往往受制于自身的實際情況，比如創(chuàng)始人的思路、企業(yè)所處的市場環(huán)境等。因此大企業(yè)的需求往往都是差異化的，對SaaS產(chǎn)品的靈活性提出了較高的要求。
小企業(yè)往往還在求生存的階段，收入和利潤是企業(yè)的主要訴求。
內(nèi)部管理當然也需要優(yōu)化，但是由于缺人才缺資金，很多事情小企業(yè)主也有心無力。
比如，我負責的一家中小企業(yè)引進了電子合同SaaS，雖然能夠?qū)⒑贤灱s時間壓縮99%，回款周期壓縮70%，還能節(jié)約20元/份的郵寄費用。但是因為銷售部門負責人缺位，銷售人員又頻繁變動，SaaS的推廣情況并不是很理想。為了避免人員的波動，CEO也不愿意給銷售部門施加太大壓力。按照這個情況下去，如果不采取措施，后續(xù)很可能就不再續(xù)約。
當然，小企業(yè)的優(yōu)勢也很明顯，那就是一把手最關注的變革，可以執(zhí)行得很快。
比如，我負責的另一家中小企業(yè)，總經(jīng)理決心要做數(shù)字化營銷。去年規(guī)劃的線下營銷方案馬上被推翻，新的營銷方案很快上線，通過門店推動微信小程序裂變，2個月以來，新客成交數(shù)同比增長了153%。
當然，變革能夠成功，也離不開企業(yè)多年的信息化積累。這家企業(yè)的開發(fā)leader畢業(yè)于南京大學，研發(fā)能力全面，經(jīng)驗豐富；而我則有多年的信息化和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗，這對于中小企業(yè)來說，是可遇不可求的。
總之，小企業(yè)和大企業(yè)就像兩種“生物”，SaaS公司在產(chǎn)品、銷售、服務等多個環(huán)節(jié)都需要區(qū)別對待。
03 大企業(yè)市場怎么做？
大企業(yè)的需求可以簡單劃分為兩個層面：
對于SaaS公司，執(zhí)行層與數(shù)據(jù)層是相對適合的需求層面。要經(jīng)營好這個層面，我建議的策略是“工具升級、人才降級”。具體思路，請點擊閱讀我的文章《SaaS顛覆傳統(tǒng)軟件了嗎？》。
至于戰(zhàn)略層和策略層，我個人不建議涉入太深。因為目前SaaS公司要補的短板太多，如果貿(mào)然投入到管理咨詢領域，會分流高層的注意力，分散企業(yè)的資源。
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SaaS公司要補的短板太多，如果貿(mào)然投入到管理咨詢領域，會分流高層的注意力，分散企業(yè)的資源。
——王戴明
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04 小企業(yè)市場為什么難做
小企業(yè)其實是挺有趣的一塊市場。
雖然缺人缺錢，但是只要是確定有利可圖的事情，小企業(yè)主砸鍋賣鐵也會投入；雖然生命周期不穩(wěn)定，但是小企業(yè)數(shù)量很多，SaaS公司哪怕是拿下一小塊市場，也可以得到巨大的收入規(guī)模。
問題就在于，如果只是給小企業(yè)提供一個工具，他們玩得起來嗎？
任何一項變革，一定是“工具+人才”的組合。沒有更好的工具，就沒有創(chuàng)新解決問題的方法；而沒有優(yōu)秀的人才，好的工具也可能用不起來。
SaaS公司為什么做不好小企業(yè)市場？所謂的“小企業(yè)死亡率高、付費意愿差”其實都是借口。最關鍵的問題還是在于，靠小企業(yè)自身，很難完成管理升級。
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SaaS公司為什么做不好小企業(yè)市場？最關鍵的問題還是在于，靠小企業(yè)自身很難完成管理升級。
——王戴明
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當然，不同的業(yè)務領域，企業(yè)一把手的關注度不同，SaaS應用成功率也有差異。由于一把手是企業(yè)最優(yōu)秀的人才，因此他們主抓的領域，比如CRM，相對成功率更高。但即便這樣，因為上線失敗導致客戶流失，仍然是CRM SaaS公司面臨的難題。
我曾經(jīng)分析過一款產(chǎn)品的續(xù)約率——這是我負責的一款面向中小企業(yè)的銷售管理SaaS產(chǎn)品——發(fā)現(xiàn)了一個“3個月現(xiàn)象”。即，只要客戶能夠在上線3個月以后，仍然保持賬戶的活躍，那么這個客戶的續(xù)約率幾乎就是百分之百；而如果不能度過3個月的“死亡區(qū)”，這個客戶的續(xù)約可能性幾乎是零。
其實，這3個月就是小企業(yè)嘗試管理升級的時間。升級成功的企業(yè)，工具用起來了，自然不愿意輕易放棄；升級失敗的企業(yè)，工具失去了意義，自然也就不再續(xù)約。這就是小企業(yè)市場“難做”的關鍵。
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只要客戶能夠在上線3個月以后，仍然保持賬戶的活躍，那么這個客戶的續(xù)約率幾乎就是百分之百。
——王戴明
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05 小企業(yè)市場該怎么做
如果產(chǎn)品功能沒有問題，做小企業(yè)市場的關鍵，就是幫助客戶成功上線和運營。
SaaS行業(yè)很流行客戶成功的概念。我曾經(jīng)在Oracle公司的高級客戶服務部從事咨詢工作5年，以我的經(jīng)驗來說，大客戶的“客戶成功”其實是相對容易的。因為大企業(yè)擁有優(yōu)秀的人才，需求明確，又愿意為服務付費，軟件公司的人員只要做好自己專業(yè)的工作就可以了。
但是，小客戶缺乏人才、沒有思路、付費能力有限，不能套用面向大客戶的“客戶成功”策略。
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小客戶缺乏人才、沒有思路、付費能力有限、不能套用面向大客戶的“客戶成功”策略。
——王戴明
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做小企業(yè)市場，非常考驗SaaS公司的運營能力。根據(jù)對運營能力要求的高低，有三種小企業(yè)“客戶成功”的思路：
在SaaS行業(yè)，我還沒有見過很成功的代運營案例。但是其實在零售等行業(yè)，這樣的成功例子并不鮮見。
比如名創(chuàng)優(yōu)品，加盟商負責資金和部分費用，其他所有環(huán)節(jié)包括人員招聘、門店營運和商品配送都由名創(chuàng)優(yōu)品完成。還有康師傅的深度分銷，經(jīng)銷商提供資金和商品配送，銷售工作包括銷售人員招聘、培訓等都全部由康師傅完成。
代運營的做法最大化的降低了客戶的門檻。如果做好了，很容易快速規(guī)模化，但是對SaaS公司的運營能力卻提出了非常高的要求。
我的一個朋友就購買了某餐飲SaaS公司的公眾號代運營服務，但是代運營的質(zhì)量卻差強人意：“一篇文章的閱讀量不過100多人而已，基本沒什么用”。這樣的代運營當然是沒有效果的。
以某提供拓客引流SaaS工具的廠商為例。雖然是提供SaaS工具，但是附帶了各種遠程服務，幫助客戶用出效果，從而提高續(xù)約率。目前，該企業(yè)宣稱已經(jīng)累計幫助引流超過1億的精準客源。
某SaaS公司線上服務列表
分析這家SaaS公司的微信公眾號，發(fā)現(xiàn)它的案例、方案都是以教育行業(yè)為主的。可見，深耕教育行業(yè)拓客引流，既是它的經(jīng)營策略，也是它的核心競爭力。
這是最淺層的一種做法。但遺憾的是，很多SaaS公司做得也并不出色。
查看各SaaS公司的公眾號，里面充斥著大量的功能介紹文章、客戶成功訪談、營銷活動介紹等等，就是缺乏對成功案例的深入解讀，缺乏對成功方法的復盤，也缺乏對上線過程中遇到問題的應對分析。
因此，小客戶市場不好做，本質(zhì)上還是SaaS公司不懂客戶和行業(yè)、不愿意深入運營一線，沒有主動幫助客戶克服上線過程中遇到的困難。
06 總結(jié)
大客戶小客戶，企業(yè)特點不同，應用SaaS的難點也不一樣。
做大客戶，考驗的是行業(yè)產(chǎn)品能力，以及單兵服務的能力，這一向是軟件企業(yè)的專長；然而做小客戶，考驗的是行業(yè)運營能力，以及標準化服務的體系能力。這就對SaaS公司提出了更高的要求。
我認為，深耕某一行業(yè)或少數(shù)行業(yè)，是SaaS公司未來非常重要的運營策略。因為只有深耕少數(shù)行業(yè)，才可能具備深厚的運營能力。而一旦具備了深厚的運營能力，SaaS公司就給自己打開了另一個更大的市場空間。