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在日本企業(yè)工作多年終于回國后，我聽得最多的管理話題無非在兩方面：
從老板角度談，總是談企業(yè)要如何實現(xiàn)利潤最大化、要做大、上市，云云；
從企業(yè)員工角度談，則很多都在抱怨老板是資本家，表示自己不可能一心一意為其賣命，等等。
而我在日本企業(yè)里，幾乎沒有聽過類似的觀點。
日本企業(yè)中最多、最優(yōu)先研究的課題之一是：“消費者的期待是什么？”
企業(yè)在長期的經(jīng)營過程中總是反復探討這樣的話題，因此他們基本有一個共識——消費者期待企業(yè)要能做到兩條：
第一，企業(yè)要值得信賴和令人安心。信賴的根本途徑就是嚴格按企業(yè)所“承諾”的提供服務；令人安心則是指，企業(yè)都會相信，消費者的要求大多是合理的。
第二，企業(yè)要提供高效和周到細致的服務。“站在消費者的立場”去想、去做，才能提供周到細致的服務。這里，“以消費者為中心的靈活對應”便是高效服務的靈魂。
而這些工作都需要人來完成。本質上說，企業(yè)成也在人、敗也在人。日本企業(yè)管理中重視的是激發(fā)全員的工作激情，讓員工以高度的責任感為客戶、為企業(yè)盡心盡力。
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那么，他們是怎么做到的呢？
基于信任用人
用一句我們非常傳統(tǒng)的話說：“士為知己者死”。
員工盡心竭力為企業(yè)工作的熱情如何被激活？最大的秘訣就在于他“被信任”。
這里特別要提到的，不是只有管理人員“被信任”、“被重用”，日本企業(yè)的基本觀念是“信任人”，也就是每一位員工都被作為“人”而得到信任、尊重。
只有關注全員的工作能力，才可能使每一位員工都迸發(fā)出活力，發(fā)揮特長。這就是日本企業(yè)用人觀的特點。
日本人常說：“生意的成功與否，完全看主管用人的態(tài)度，是信任員工的能力，還是否定他們。”
日本企業(yè)的成功、日本制造的優(yōu)秀，是因為他們認為員工都是優(yōu)秀的，這樣的價值觀傳導給了每一位管理者，這是使企業(yè)越做越強的驅動力。
“主管用人”的態(tài)度，根本來自企業(yè)的用人態(tài)度。
如果老板總認為：“員工就是來掙我的錢的、不會和我一心，我要處處防著他”；
員工就會考慮：“這老板會不會坑我，我如何才能讓老板的承諾兌現(xiàn)，我如何保護自己的利益不受侵害？”雙方為此整日提心吊膽，甚至積怨在胸，那怎么能快樂地工作呢？
假如我們把員工當成顧客來看待，我們就會變得心平氣和，就能更加客觀地重視他們。
正如顧客往往有權利提出一些無理要求一樣，企業(yè)主應該懷著感激的心情去接納員工。
當然，老板可能不喜歡總是評價公司的員工，卻喜歡不斷出主意的員工。不過，既要用人，就不能苛求，尤其不能存有“讓別人替自己效勞”的心理。
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那么，是任用主管把員工管住，“給我干出活兒就行”，還是通過主管去傳遞企業(yè)對員工的關愛和幫助員工成長，這對企業(yè)長期的競爭力是會帶來不一樣效果的。
信任的背后，所有員工都能感受到“被尊重”，在此基礎上他才能產(chǎn)生高度的責任感、使命感，竭盡全力地完成好他的工作。
重視團隊協(xié)作
在我所工作過的日本豐田電氣配件制造企業(yè)里，協(xié)作是其根本特征之一。而協(xié)作的基礎就是相互信任，由信任達成了彼此的責任和幫助。
那么，憑什么建立信任？公平。
當員工感到所在企業(yè)是一個公平世界時，他會表現(xiàn)出很強的奉獻精神。公平造就信任感，促使員工自覺行動，這才增強了企業(yè)成功的砝碼。
日本企業(yè)一線員工的收入和工長、科長的收入相差是不大的，基本也就兩倍左右。為員工營造一個公平的世界，企業(yè)也基本沒有計件工資制。
他們認為，員工由計件工資制得到的獎賞，不過是對他具體工作的肯定，而非任何其他，如：忠誠、資歷、創(chuàng)新等。
久而久之，員工就會得出結論：只有那些和勞動生產(chǎn)率提高相關的活動才是重要的，其他都不重要，這就會使員工逐漸忽略工作的其他重要方面，
如：創(chuàng)新和奉獻精神，甚至會帶來企業(yè)內(nèi)部的無序競爭、相互排斥，最終以犧牲質量為代價。
在日企看來，產(chǎn)品的“不良率低”是理所當然的，完成規(guī)定的量化指標也是份內(nèi)所應當做到的。因此，對僅僅為勞動生產(chǎn)率提高的相關活動從不獎勵。
而工資政策中也從不把獎勵個人放在首位，尤其過分獎勵個別的高層管理者，他們認為這會給企業(yè)員工之間的友好相處帶來麻煩。
對員工的工資政策，看重的是公平合理原則，而不是強調(diào)人與人之間的差異。
那么，他們注重獎勵什么、鼓勵什么呢？獎勵相互協(xié)作的團隊，鼓勵團隊精神。這里，就有一個激勵制度的公正性和導向性問題。
為員工營造一個公平的世界，首先，日本企業(yè)做到了工作崗位從不固定給某一個人，而是輪換干，不好的工作更要輪換著干；
再者，給員工分配略高出自己能力的工作，以喚起員工的好奇心、挑戰(zhàn)心；
更有，注重培養(yǎng)多技能員工，而培養(yǎng)人的能力和特長是對每一位員工而言，鍛煉機會也是對每一位員工而言的。這些就體現(xiàn)了尊重、給予發(fā)展機會、一視同仁。
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日本企業(yè)在工作中主要考查員工的忠誠度（鼓勵奉獻精神）、資歷深淺（鼓勵長期工作）及所提改善方案被采納的比率（鼓勵創(chuàng)新）。
國內(nèi)企業(yè)對團隊打造常有一個誤區(qū)，認為只要合伙完成一件工作就算了事。殊不知豐田管理模式要的是智慧共享的相乘效果，就是讓每一個員工都能把自己哪怕是一點點的想法都告訴大家。
這樣一來，所有人員就可以一起消化、吸收這些各自為戰(zhàn)時想都想不出來的各樣想法，團隊的思考量就會成倍、幾倍地翻大。
當一個新員工注意到他的同事們以團隊合作為己任時，這個員工就很可能將這種行為視作一個行動準則。在日本企業(yè)里，對員工、對問題，從不以懲罰下屬了事。
日本企業(yè)追求“讓員工愉快地工作”這一目標，因此幾乎都有一個不成文的規(guī)則：早會不能訓斥員工，要鼓勁！換句話說，他們認為，如果不善待員工，員工就會把不滿發(fā)泄在產(chǎn)品上。
所以“日本制造”領先是必然的。
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創(chuàng)造溫情氣氛
產(chǎn)品質量的穩(wěn)定取決于員工的穩(wěn)定。而在企業(yè)中創(chuàng)造溫情管理的氣氛，又是建立在員工需要尊重、渴望被認可基礎上的。
所以日本企業(yè)非常重視員工的工作條件、安全保護、環(huán)境氣氛。我們很熟悉的5S管理，它首先就是在為員工建立一個“溫馨的家”。
在這樣的工作環(huán)境中，員工便很自然地了解了企業(yè)的創(chuàng)業(yè)動機、傳統(tǒng)、使命和目標，也就自然產(chǎn)生一股向心力。
在日企，無論是從哪個部門提升起來的管理者,都要具備能理解他人的能力和熱情。
日本中小型企業(yè)的社長上班，往往早上很早就來到公司，早早站在廠門口迎候員工，認真地向每一位上班的員工打招呼問好。
即使是對遲到的員工，也不會聲色俱厲地批評或訓斥，而是說：“今天早晨一定是家里有什么事吧？
沒關系，有什么困難盡管說出來，也許公司能幫上忙!”簡單的一聲寒喧，就使員工感到了企業(yè)的溫暖。
當員工結婚、生子或有喪事時，總能得到企業(yè)送的一份禮物和企業(yè)主要領導簽名的慰問信。
如果以團隊組合做出了成績，企業(yè)除了對員工進行表揚獎勵外，還要向其家人表示祝賀、致謝。
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我所感受到的日本企業(yè)，是上下人員之間“親如一家”的溫情氣氛。我舉一個很小的例子。
我在日本精工工作期間，因為車間大，盡管空調(diào)溫度設在28度（日本人冬天不穿毛衣毛褲，都是單衣單褲），依然感到有寒意，于是公司就給每個人的腿下方配一個取暖器。
一次，我們社長從大阪來考察工作，可能是看到我把取暖器放得太近，就特意關心地提醒我：“注意不要烤傷了。”
多年在日企的工作實踐，我感悟到，員工受到這樣的重視和關心，就會帶著誠意、愛心工作，就會思考：
假如要保證我們自己購買商品時100%合格，必須在生產(chǎn)時把不良產(chǎn)品消滅在“零”，“如何做會更好”就會成為一種牢固意識；
有了對工作的興趣，它就是創(chuàng)新的源泉，員工就會發(fā)現(xiàn)許多改善工作的好方法，就會從根本上忠誠于企業(yè)。
日本制造業(yè)大都經(jīng)歷了從經(jīng)營需要“留住員工”到“為了員工的生存而經(jīng)營”這個歷程。
員工一旦被企業(yè)錄用，各種保險都會按照國家規(guī)定和公司承諾來辦理。員工對企業(yè)自然抱有強烈的依附感，把企業(yè)看作是個人生活的依靠和一生事業(yè)發(fā)展的基地。
因此，員工的利益和企業(yè)完全拴在了一起，企業(yè)與員工真正結成了命運共同體。
員工個人利益和企業(yè)利益的緊密相連，就使員工非常關心企業(yè)內(nèi)部的分配關系，也就能促使員工關心企業(yè)的發(fā)展與成長，反過來，員工也更愿意并安心在這里干下去。
日本企業(yè)能夠留住員工靠的是：態(tài)度、情感、事業(yè)。
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我還想強調(diào)一點，企業(yè)用人“以適當為好”。如果僅僅注重高學歷，招進來的人其才能不能得到發(fā)揮，他就會認為這個企業(yè)不好，也會給企業(yè)帶來累贅。
如果招進的是一個普通人，他就會感覺這個公司還不錯，就會盡心盡力地工作。
我曾帶在華公司的實習生參觀汽車部件的設計部門，當我告訴他們這里從事汽車部件設計的人員有很多是高中畢業(yè)時，他們幾乎都不相信。
而日本人常說“我就不信教不會他”。
所以，吸引求職者、留住員工不只是靠高薪，而是靠企業(yè)的經(jīng)營形象，還有管理者的決心、熱心與誠心。事實上，有很多員工就是因為“我們老板不錯”而留下來的。
員工參加管理
我曾工作過的企業(yè)，每月都會公布經(jīng)營狀況，而且每個人都可以對影響企業(yè)利益的重大問題和決策發(fā)表意見。
比如：我在車間看板管理版上看到，“我們生產(chǎn)的豐田安全氣囊，出廠價是17.68萬日元，假如我們有不良品流到訂貨商手里，所要賠償?shù)膶⒉恢皇?7.68萬日元，而是一部汽車的造價”，等等。
在日本企業(yè)中，重要的問題一般都需要經(jīng)過全體員工反復討論，達成一致意見后，才能最后實施。而絕沒有“少數(shù)服從多數(shù)”這個概念。
比如：豐田汽車出現(xiàn)質量問題被召回時，訂單減少，使我所在的企業(yè)陷入“是否通過關閉一個分廠來渡過難關”的艱難選擇。
關閉一個廠就意味著1000多名員工下崗，這時候，經(jīng)營者把利他之心、關愛之心、慈悲之心放在了經(jīng)營的核心位置，認為遇到經(jīng)濟蕭條、工作量減少的時候，全體人員應該一同渡過難關。
基于這種思想，該企業(yè)最后決定以取消企業(yè)全體員工的午餐費來代替關閉這個分廠的決策。
這種大家愿意團結起來、共同承受和應對困難的舉措，是不是我國企業(yè)應該借鑒的呢？
正是有著一心為員工生存而經(jīng)營的思維方式，員工也沒有辜負企業(yè)的厚望，“質量不是100分就是零分”——每位員工心中都有這樣一把尺子，時刻在丈量著自己的心。
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“質量管理就是人品管理”，在生產(chǎn)產(chǎn)品的過程中追求精益求精的同時，員工抱著神圣的信譽感、責任感和職業(yè)道德，給消費者呈現(xiàn)了一份滿意的答卷。
我們國內(nèi)的企業(yè)，“以掙錢多少論英雄”的短期思維頗為盛行。
我們很多企業(yè)往往在員工的薪水上又過分糾結，殊不知情況往往是：從材料的入廠到產(chǎn)品出廠，各個環(huán)節(jié)上的浪費其實遠遠大于支付給員工的報酬。
而擁有高度職業(yè)道德的員工，就好像“良馬見鞭影而行”一樣，會自然而然地替老板節(jié)約成本，并打造最優(yōu)秀的產(chǎn)品！
日本企業(yè)管理者的觀念是，通過人性化的軟件管理，企業(yè)可以得到持續(xù)發(fā)展。
規(guī)章制度也只是管理者的一種可選擇的方式。他們認為應該鼓勵部下積極工作，但絕不能強迫部下表現(xiàn)出色，做出成就。
只有部下心甘情愿，心情愉快，才能產(chǎn)生工作的積極性和創(chuàng)造性，而所有積極的方面才會朝著一個方向運動——保證產(chǎn)品質量。